Quem é o responsável final pela previsão de vendas, o vendedor ou o gerente de vendas?
É uma questão interessante, e há um debate sobre quem deve ser responsável pela previsão de vendas. O debate é aprimorado tanto para as organizações que usam sistemas de Gestão de Vendas (CRM) quanto para as que usam controles por planilhas.
Se pensarmos em quem está mais próximo do cliente e da oportunidade específica, e inserindo essas oportunidades no sistema de CRM ou mesmo em planilhas de Forecast, é claramente o representante de vendas. Mas, no final das contas, ainda é responsabilidade do gerente de vendas preparar uma previsão precisa e eles serão os responsáveis.
O gerente de vendas, poderia confiar em seus representantes de vendas para inserir as oportunidades, montar uma previsão e entregar isso à gerência sênior. Mas isso é perigoso e aqui está o porque: A natureza dos representantes de vendas implicará em muitas diferenças nas atitudes e na maneira como eles podem se relacionar com seu pipeline
Por exemplo, existem alguns representantes otimistas.
O otimismo é ótimo para um vendedor - queremos que ele seja confiante e positivo -, mas eles podem ter a tendência de superestimar a porcentagem dos negócios que serão fechados ou de quanto tempo esses negócios serão fechados.
Então, sem nenhum gerenciamento, eles produzirão uma previsão maior do que o que eles realmente conseguirão.
Agora vamos ao vendedor conservador.
Estes são frequentemente veteranos de vendas. Eles estão por aí há algum tempo e sabem que vão ser responsabilizados por um número. Então, o que eles normalmente fazem é subestimar a porcentagem dos negócios que vão fechar ou quanto tempo levarão para fechar e fornecem um valor baixo. Isso é frequentemente chamado de vendas "sandbagging".
Eles sabem que vão fazer melhor do que estão projetando, mas preferem superar a não alcançar.
O gerente de vendas, dadas as diferenças, deve entender os acordos específicos em que estão trabalhando e garantir que sejam categorizadas de uma forma muito objetiva.
Portanto, o gerente de vendas não apenas precisa preparar essa previsão, mas também precisa preparar uma previsão "precisa"
Existem três ideias importantes para os gerentes criarem uma previsão precisa.
A primeira é ter critérios objetivos para cada estágio do pipeline. Normalmente, em um sistema CRM, você pode ter um pipeline de cinco ou seis estágios. Vamos chamar uma dessas etapas "proposta". Gostamos de ver os representantes de vendas usarem critérios orientados para o cliente.
Se você pensar em uma proposta, um critério poderia ser que o representante de vendas enviou a proposta. Mas isso pode não ser convincente ao criar uma previsão.
Uma atividade voltada para o cliente seria "Estabelecemos uma reunião com o cliente para uma determinada data e hora para revisar a proposta." Isso é mais orientado para o cliente - e orientado para a ação. Para recapitular, pense em critérios objetivos, critérios orientados pelo cliente para cada estágio da sua previsão.
O próximo passo é pensar: "Bem, o que é uma taxa de vitória razoável?" A melhor maneira de fazer isso é voltar e analisar sua taxa histórica de vitórias. Usando o exemplo de propostas, digamos que 35% dos negócios que historicamente estiveram em fase de proposta resultaram em negócios fechados, então queremos usar isso como um fator.
Assim, estabelecemos critérios objetivos e também definimos uma taxa de ganho percentual (*) muito objetiva para levar em conta um acordo em um estágio específico.
Assim, a oportunidade de R$ 1.000.000 que está no estágio de proposta com critérios orientados para o cliente seria contabilizada em R$ 350.000. Mas isso não é suficiente.
(*) para determinados perfis de solução e respectivo tempo de venda mais longo, uma boa prática é criar 2 cenários de forecast: ¨best case¨ e ¨worst case¨ como alternativa de uso da taxa de ganho percentual.
O terceiro passo é rastrear a velocidade. Infelizmente temos o que chamamos de "pipelines inchados". Essas são oportunidades que estiveram em um determinado estágio por um longo período de tempo e estão paradas ou inativas. O que nós queremos pensar é "O que é uma quantidade razoável de tempo para cada etapa do pipeline?"
Novamente, usando o exemplo de uma proposta, pode ser razoável ter algo no estágio da proposta por cerca de 60 dias. Digamos que agora você é o gerente e está procurando oportunidades que já existem há 80 ou 90 dias. Você não quer considera-los em sua previsão.
Você quer eliminar todos os negócios que estiveram em um determinado estágio por muito tempo. Obviamente, quando eles avançam para o próximo estágio, você redefinirá o relógio.
Para resumir, os critérios objetivos são muito importantes. Aplique uma previsibilidade razoável, acompanhe a velocidade e certifique-se de que é uma data viável.
De volta à pergunta original. Em última análise, é responsabilidade do gerente preparar a previsão.
Eles são os responsáveis, e também produzem uma previsão muito mais precisa, o que certamente reflete bem sobre eles como gerente de vendas.
Embora isto não exima do vendedor a responsabilidade na previsão e assertividade de venda.
Fonte: SRG
Carlos Elias, é o responsável pela área de Consultoria de Gestão Comercial da Akurat Consultoria.